Le rapport d'étonnement : pour étonner qui?

On entend parler souvent de ce «nouvel» outil de gestion qu'est le rapport d'étonnement. En fait, le rapport d'étonnement n'a de nouveau que le nom et il y a longtemps que les organisations en font usage et l'incluent dans leur boîte à outils pour sonder les opinions, pour recueillir les commentaires et pour susciter l'adhésion et l'intérêt des usagers et du personnel.

Un regard neuf sur les pratiques et les usages de l'organisation

Sur le blog Diawan.com , le RE est décrit comme un document « généralement court, rédigé pour faire part d’une surprise, d’un sentiment d’incompréhension face à un événement ou une situation ». Le propre d'un RE est le caractère spontané des réflexions et des commentaires car il vise à recueillir les impressions et les sentiments de personnes qui sont face à une nouvelle situation comme un nouvel emploi par exemple. Sur le principe que les premières impressions sont parfois les plus justes et les plus durables (de la même façon que le premier bouquet d'un vin ou la première effluve d'un parfum laisse une trace plus forte dans la mémoire olfactive), il est considéré que les impressions et les commentaires rédigés de première main et livrés de façon spontanée et encore de façon désintéressé (c'est bien plus tard que les nouveaux venus vont apprendre à connaitre les jeux de pouvoir et d'influence qui font partie de la dymnamique de l'organisation) sont en général plus fraîches et plus fiables. Le but est de permettre aux nouveaux venus non seulement de s'investir dans l'organisation par leurs commentaires et leurs idées neuves mais de connaître leur perception sur les pratiques et les usages en cours. Utilisé comme outil d'intégration et d'accueil du nouveau personnel, le RE sert à identifier par les réactions de nouveaux venus ce qui, en termes de pratiques de gestion, d'organisation ou de culture institutionnelle a suscité le plus leur éronnement.

On fait aussi un RE après une session de formation, une réunion importante, ou pour rendre compte de ses impressions sur la tenue d'un congrès, d'un cours ou d'une session de travail, d'une conférence, d'un évènement social, littéraire, artistique, scientifique.

Il y a lieu toutefois de tenir compte des limites du RE. Chaque personne ayant sa propre expérience, un vécu et un parcours professionnel ou intellectuel ou émotionnel particulier, les réactions face au même évènement ou à la même situation ou encore à la même problématique, peuvent être tout à fait différentes d'une personne à une autre. La spontanéité aussi a e ses avantages et ses inconvénients. Le regard «neuf» risque d'être parfois un regard superficiel.

C'est pourquoi, il faut tenir en compte que cet exercice qui a ses qualités, ne serait-ce que par son caractère convivial et sans contrainte, a aussi ses limites. Appliqué comme moyen pour créer le sentiment d'adhésion du nouvel personnel à leur employeur, pour susciter son intérêt, pour solliciter de nouvelles idées et de nouvelles contributions, il peut aussi décevoir quand certaines conditions ne sont pas présentes.

«Je suis dans mon lit bien chaud, et soudain je fais partie d'un plan stratégique»*

Le RE peut aussi décevoir quand les attentes sont irréalistes, conséquence d'un regard trop rapide ou trop optimiste sur les choses. Et rien n'est pire pour la crédibilité de l'administration que quand les gens se rendent compte qu'on a mis la barre trop haute. Il faut garder en tête que dans les organisations, les contraintes de toutes sorte peuvent survenir et que souvent un grain de sable peut enrayer tout le processus. Les promesses irréalistes, parfois de tendance démagogique, formulées dans l'enthousiasme d'une promotion par un administrateur à l'égo un peu trop prononcé peuvent revirer aux dépens de celui-ci. Les dynamiques dans une organisation sont complexes, changeantes et imprévisibles. Dans un des chapitres de l'ouvrage Grandeur et décadence de la planification stratégique/The rise and fall of strategic planning: Henry Mintzberg cite l'exemple du roi dans le Petit Price De Saint Exupéry qui se vantait de pouvoir commander le soleil de se coucher et de se lever ...«à une certaine heure de la journée». Comme quoi, avis à ceux qui veulent changer le monde, un peu d'humilité ne fait jamais tort.


*Propos de Woody Allen reportés par Henry Mintzberg dans Grandeur et décadence de la planification stratégique/The rise and fall of strategeci planning: Henry Mintzberg; traduit de l'américain par Pierre Romelaer. Réédition. Paris : Dunod, c2004. 455 p. ISBN 2100082612. Compte-rendu de lecture par My Loan Duong, mai 2007

À lire aussi:

Intelligence économique et stratégie des entreprises. Rapport Henri MARTRE
Paris, La documentation française. France. Groupe Intelligence économique et stratégie des entreprises, 1994.

Intelligence économique. Les yeux les oreilles de l’entreprise. Bruno Martinet, Yves-Michel Marti. Éditions d’Organisation, c1995

Publié par © My Loan Duong