lundi 15 octobre 2012

Pouvoir et contre-pouvoirs dans la gestion universitaire

Propos de Marcel Lajeunesse, ex vice-doyen à la faculté des arts et sciences et ex directeur de l'ECole de bibliothéconmomie et desciences de l'information de l'Unviersités de Montréal. Entretien paru dans le volume 41, n. 1 de la Revue Argus de la Copporation des bibliothécaires professionnels du Quéebec, octobre 2012
Dossier / le pouvoir ➜ Sources : Marc el Lajeunesse Pouvoirs et contre-pouvoirs dans la gestion universitaire P r o p o s d e M a r c e l L a j e u n e s s e r e c u e i ll i s p a r M y L o a n D u o n g Marcel Lajeunesse et moi sommes tous les deux bibliothécaires. Nous avons aussi ce point commun d’avoir fait carrière tous les deux au sein de la même institution, l’Université de Montréal. Pour l’un comme pour l’autre, ce parcours a duré plus de trente ans. Mais nos parcours professionnels ne se ressemblent pas. Nous ne sommes pas, pour ainsi dire, du même côté de la barrière. Marcel Lajeunesse a été professeur et puis cadre académique avant de revenir à l’enseignement et la recherche. Quant à moi, embauchée à l’Université de Montréal comme bibliothécaire au milieu des années soixante-dix, c’est surtout comme professionnelle et spécialiste que j’ai oeuvré jusqu’à la fin de 2008. Quand j’ai pris connaissance, le 29 mars dernier, de l’appel de textes d’Argus sur la thématique du pouvoir, du centre-ville de Montréal nous parvenait l’écho des manifestations des étudiants contre la hausse des frais de scolarité imposée par le gouvernement. Le conflit était à ses débuts, mais il était clair que le débat dépassait ce seul enjeu. Le 22 mars, plus de 200 000 personnes étaient descendues dans les rues de la métropole pour dénoncer une augmentation des frais qui ferait porter sur les plus démunis la mauvaise gestion des universités et pour réclamer la fin de la culture de l’impunité. J’ai pensé à Marcel Lajeunesse et aux discussions, parfois à bâtons rompus, que nous avions eues sur des sujets semblables et je lui ai proposé cet entretien. Marcel a accepté tout de suite. Car nous avons aussi en commun ceci : malgré le confort de notre retraite, nous ne sommes jamais devenus indifférents aux affaires des universités et au monde des bibliothèques. Nous nous sommes rencontrés deux fois autour d’un café pour échanger sur la thématique du pouvoir, lui pour l’avoir exercé et moi pour l’avoir connu et subi. En voici le résultat. J’ose espérer que vous aurez du plaisir à nous lire. MLD .: Vous avez connu une longue et riche carrière à l’Université. Vous avez pris votre retraite en 2006. Pour nos lecteurs, voulez-vous retracer votre parcours académique? ML: Pendant les trente-six ans que j’ai passés à l’UdeM, j’ai consacré la moitié de ma carrière à l’enseignement et la recherche en tant que professeur, tandis que l’autre moitié a été occupée par la gestion. Mon poste de cadre académique m’a conduit à la direction de l’EBSI pendant neuf ans et j’ai assuré pendant presque autant de temps la direction de la Faculté des arts et des sciences (FAS) comme vicedoyen. MLD . : Dites-moi ce en quoi consiste le rôle d’un directeur de département? ML. : Le directeur de département est d’abord choisi par ses collègues, il est primus inter pares, ce que ses collègues peuvent lui faire sentir à l’occasion. Il est le directeur des études de son département, le gestionnaire du personnel et des ressourcesfinancières, le porte-parole de sa discipline à l’Université et au sein de la profession sur les plans national et international. MLD. : «Premier parmi ses pairs» mais aussi «pair parmi les pairs. L’École a pris un essor important à la fin des années 1980. Quels étaient les objectifs que vous vous étiez fixés? ML. : Je m’étais donné un certain nombre d’objectifs: réunir les locaux de l’École sur un seul étage pour faciliter les activités, revoir les programmes d’études, développer la recherche et principalement la recherche subventionnée, élargir et renouveler le personnel de l’École (professeurs et professionnels) et implanter le programme de doctorat en sciences de l’information. J’ai développé le volet communication avec le bulletin annuel En direct de l’EBSI afin de mieux informer la communauté des activités de l’EBSI et donner plus de visibilité à l’École. Diriger, c’est aussi informer et communiquer. MLD : En 1994, vous avez accepté un poste de vice-doyen. J’ai eu à l’époque une conversation avec vous où vous disiez regretter un peu cette espèce de liberté intellectuelle que vous permettait la fonction de professeurchercheur. Il y a le Marcel Lajeunesse, professeur, et le Marcel Lajeunesse, administrateur. Ont-ils fait bon ménage? ML. : On n’est pas candidat au poste de vice-doyen. C’est le doyen qui forme son cabinet ou son équipe de direction. Après près de sept ans à la direction de l’EBSI, cette offre arrivait à point nommé. La FAS est une méga-faculté née de la fusion de cinq facultés, 26 départements académiques et écoles professionnelles; la gestion en est complexe. De 1994 à 1998, comme vice-doyen à la planification, je devais rétablir la situation budgétaire de la Faculté. Je l’ai fait en coupant cent postes dans le personnel enseignant, en économisant près de quatre millions de dollars sur d’autres dépenses et en fermant un département (géologie). J’étais responsable du plan quinquennal facultaire. Car gérer, c’est prévoir aussi. MLD . : Cette fonction vous a amené à une autre, celle de vice-doyen à la gestion des ressources humaines. C’est un poste qui est reconnu comme difficile. Comment définissez- vous ce poste ? ML.: En 1998, la situation budgétaire s’était améliorée, en grande partie grâce aux efforts des années précédentes. De 1998 à 2002, on a ajouté une centaine de postes de professeurs. J’étais responsable des affaires professorales (quelque 630 profs en 2002). La gestion du personnel non-enseignant m’incombait aussi (quelque 340 personnes), de même que la gestion du budget de la Faculté (environ 85 millions de dollars en ces années). Ce poste exigeait des communications constantes avec les départements, avec les autres vice-décanats et de même qu’avec la haute direction de l’Université. MLD . : Les années 2000 à 2005 ont été des années mouvementées sur le plan syndical. Les grèves se sont succédées, celle des employés en 2003, des chargés de cours en 2004, des étudiants en 2005, des professeurs un peu après. Qu’en avez-vous retiré de cette expérience dans les lieux du pouvoir et des décisions? ML. : De ces années de gestion, j’ai retenu l’importance des bons contacts humains. Comme vice-doyen aux ressources humaines et à l’administration, j’ai eu à traiter avec le syndicat des professeurs, le syndicat des chargés de cours, le syndicat des employés de soutien, l’association des cadres et professionnels, les associations d’étudiants (les évènements récents ont démontré l’importance des instances étudiantes dans l’Université). La Faculté regroupe 42 % des effectifs de l’Université. Le vice-doyen siège comme repré- sentant patronal dans les négociations des conventions collectives, dans les comités de griefs, dans les organismes de régie universitaire. Mais moi, j’aime travailler avec les gens, en concertation avec eux, je trouve cela plus stimulant que la gestion des questions budgétaires. MLD . : L’université est un milieu où on rencontre parfois de gros égos. L’arrogance, comme l’arrivisme, est très vite détectée et très mal perçue. Henry Mintzberg le rappelle dans ses écrits sur la gouvernance de ces organisations complexes que sont les universités. Il faut une excellente connaissance du milieu, de ses enjeux et de sa dynamique. Cela prend aussi une personnalité forte avec de solides qualités humaines et une certaine envergure intellectuelle pour savoir influer sur les décisions et s’imposer devant ses pairs. Dites-moi, pourquoi devient-on gestionnaire? ML. : Pourquoi devient-on gestionnaire? Les raisons sont diverses. Elles varient d’une personne à l’autre. La raison principale qui m’a amené à devenir gestionnaire à l’Université, c’est que je crois qu’on peut – même un tant soit peu – changer des choses et qu’à défaut de changer les choses, on peut influer sur les évènements. J’y ai découvert le plaisir de travailler en équipe, le goût de décider. La nature humaine étant ce qu’elle est, je dois dire qu’il y a une part de curiosité: celle de voir, selon l’anecdote de Chamfort, comment l’administration, la justice et la cuisine se préparent. MLD . : Qu’est-ce qui vous a le plus frappé au cours des années où vous avez assumé ces fonctions de cadre académique ? Comment avez-vous exercé votre pouvoir? ML. : Ce qui m’a frappé dans ces postes de gestion? Le directeur de l’École est dans sa discipline, dans son milieu, avec ses collègues. Mais le directeur ressent une certaine solitude. Comme vice-doyen de la FAS, l’étang s’est agrandi; on n’est plus dans sa discipline, on s’éloigne de l’enseignement et de la recherche, mais on travaille en équipe. En fait, je ne sais pas si la direction de l’Université est une direction collégiale, mais personnellement, j’ai vécu et j’ai exercé la direction de la Faculté comme une direction collégiale, avec des objectifs d’équipe. C’est dans cet esprit que j’ai exercé mes fonctions d’administrateur. MLD . : Il y a le pouvoir, mais il y a aussi un contre-pouvoir représenté par les instances syndicales. En coulisse, on murmure que ce contre-pouvoir est moins fort qu’auparavant, que le pouvoir est trop centralisé. On dit qu’il y a trop de cadres administratifs et que la bureaucratie est trop lourde. Qui détient le pouvoir à l’université? ML. : Le pouvoir à l’université est exercé par le rectorat. Les administrateurs de l’université sont d’anciens professeurs-chercheurs et ils se targuent de se définir ainsi. Ils nomment d’ailleurs les cadres administratifs comme, par exemple, le directeur des bibliothèques. Le syndicat des profs représente un contre-pouvoir certain à l’université mais c’est un type particulier de syndicat, différent des autres. Le pouvoir dans une université est un type de pouvoir très particulier. MLD . : Les orientations et les politiques de l’université viennent du rectorat et les cadres administratifs ont pour mandat de les mettre en oeuvre. Maintenant, dans un département, les professeurs ont leur mot à dire face aux décisions, ils ont un droit de veto car ce sont eux qui déterminent des orientations des programmes d’étude, bien que la course aux subventions et l’aspect financier peuvent aussi avoir un impact sur les orientations. Est-il arrivé que les professeurs acceptent un candidat sous certaines pressions? ML. : L’assemblée de département représente le lieu d’un pouvoir qui peut être fort… si les professeurs décident de l’exercer vraiment. Une décision de l’assemblée a plus de pouvoir que la décision du seul directeur. C’est en tout cas ainsi que la direction de la FAS interprétait les résolutions qui venaient de cette instance. C’est par l’assemblée de département que les professeurs peuvent s’opposer aux projets de la haute direction. MLD . : Abordons le rôle des syndicats dans la fonction publique et parapublique. Les bibliothécaires ont des statuts différents d’un milieu à l’autre. Dans les universités américaines et les universités de langue anglaise au Canada et au Québec, les bibliothécaires ont le statut académique, mais à l’Université de La raison principale qui m’a amené à devenir gestionnaire à l’Université, c’est que je crois qu’on peut – même un tant soit peu – changer des choses et qu’à défaut de changer les choses, on peut influer sur les évènements. À l'UdeM, les bibliothécaires font partie de la section 1244 du syndicat de la FT Q. Ils sont les seuls professionnels à être représentés par un syndicat. Le fait d’être syndiqué est-il un désavantage pour les bibliothécaires? ML. : Évidemment, les bibliothécaires, comme d’autres professionnels de l’État, des cégeps ou d’universités, peuvent être membres d’un syndicat. Mais cela dépend du syndicat. Je ne suis pas convaincu que l’appartenance à ce syndicat (1244) aide à leur valorisation professionnelle. Faire partie d’un groupe limité de professionnels dans une large unité comprenant surtout des employés de bureau, c’est se condamner à être minoritaires, à être quasi marginalisés. MLD . : Plusieurs de mes collègues pensent que le fait d’être syndiqué leur assure une meilleure protection de leur intégrité professionnelle, en plus d’une stabilité dans un environnement très mouvant. ML. : Pour leurs collègues, employés de bureau, techniciens, les bibliothécaires sont des privilégiés étant les seuls professionnels dans leur section, les bibliothécaires ne peuvent, à mon avis, occuper une place majeure dans la gestion et les orientations de ce syndicat ou faire valoir leurs préoccupations. Cette situation, à mon avis, est préjudiciable pour eux et pour la profession. MLD. : Les règles élaborées pour gérer les tâches et évaluer les qualifications de l’ensemble des employés ne correspondent pas à la réalité et au vécu des bibliothécaires. Le travail des bibliothécaires est mal reconnu. Malgré tout, la plupart des innovations des quinze dernières années ont été menées grâce à l’initiative des bibliothécaires: les premiers sites web, les programmes de formation à l’utilisation, les blogues, les répertoires et bibliographies en ligne, etc. Les bibliothécaires, par leur expertise, ont contribué beaucoup au rayonnement de la profession et de l’institution avec leurs publications et leurs interventions publiques, d’autant plus que les bibliothécaires-cadres ne font pas des tâches professionnelles mais de la gestion. Le modèle est perfectible et on y travaille. ML. : Oui, peut-être. Peut-on changer cela? Personnellement, je ne serais pas à l’aise et je n’aimerais pas faire partie d’un tel syndicat. MLD : Le 24 avril dernier, la Société bibliographique du Canada a souligné vos mérites en vous accordant la médaille Marie-Tremaine de l’année pour l’ensemble de vos travaux. Vous êtes aussi considéré comme un expert de l’histoire des bibliothèques au Québec. Selon vous, quelles sont les personnes qui se sont distinguées comme de grands administrateurs et bibliothécaires? ML. : Avant la création des écoles universitaires dans le domaine, je pense à Aegidius Fauteux et Jean- Charles Bonenfant. À une période récente, l’action de Lise Bissonnette est remarquable. Je nommerais aussi Edmond Desrochers que j’ai connu comme collègue à l’EBSI quand il était professeur agrégé. Bien que jésuite, il a contribué à laïciser les associations de bibliothécaires, alors axées sur le bon livre, la censure, très présente à l’époque, l’Index. Il a été l’artisan de la création en 1961 de l’École de bibliothéconomie de l’Université de Montréal, avec comme objectif, l’obtention de l’agrément de l’ALA. On lui doit le développement de véritables bibliothèques au Québec avec la première loi sur les bibliothèques publiques au Québec votée en 1959. MLD . : Notre entretien a lieu sur fond de crise étudiante. Nous sommes au début du mois de mai, le conflit entre les étudiants et le gouvernement dégénère chaque jour un peu plus. D es dizaines de milliers d’étudiants sont toujours dans la rue. Que pensez-vous de cette crise et du rôle du MELS (ministère de l'Éducation, des Loisirs et du Sport) dans tout ça? ML. : Le conflit actuel met en exergue les notions d’éthique et de bonne gouvernance dans les universités. Il y a eu de nombreuses dérives – non sanctionnées par le MELS – et qui sont montrées du doigt. On a fait de grands progrès concernant l’éthique dans les subventions et contrats de recherche. Ici on parle de l’éthique au plan de la gestion des institutions universitaires. Les étudiants n’acceptent pas, et avec raison, que des personnes responsables mettent leur université quasi au bord de la faillite et ne soient pas appelés à répondre de leurs actes, ne soient pas sanctionnées. Le cas de l’Îlot Voyageur à l’UQÀM est le cas le plus connu et le plus scandaleux. Peut-être demain le cas de TELUQ? MLD. : La question de la moralisation de la vie publique s’est ajoutée dans le débat. Le problème n’est pas la gratuité, bien que certains la réclament, car étudier à l’université et au collège n’a jamais été gratuit au Québec. S’agit-il d’un problème de gouvernance et de leadership? ML. : Il y a deux facettes, à mon avis, dans ce conflit. Il y a le problème de l’avenir de nos universités. Manquent-elles d’argent pour se développer et soutenir la concurrence? Est-ce que la rationalisation de leur fonctionnement suffirait à combler le manque de ressources? Moi, je crois au manque de ressources, notamment à l’Université de Montréal qui est une grande université de recherche. Je favorise une hausse modérée des frais de scolarité, suivie d’une indexation. L’autre facette concerne le déroulement de conflit lui-même. Je crois qu’il y a peu d’exemples d’un conflit aussi mal géré de la part du gouvernement : silences, absences, propositions insuffisantes, trop tardives et hors propos. Je ne m’y connais pas beaucoup en médias sociaux, mais je constate que les étudiants ont su très bien se servir de ces outils pour passer leur message. MLD . : La ministre de l’Éducation, Line Beauchamp, a avoué candidement que « les réseaux sociaux ont provoqué un élargissement du débat » et que le gouvernement (et son ministère) est « une grosse machine … pas très habile à utiliser les médias sociaux » («Victime» des réseaux sociaux ?, Vincent Marissal, La Presse, A 10/11 mai 2012). Je comprends qu’elle soit passablement débordée à ce moment-ci et que pour elle, le MELS est un trop gros ministère; pourtant, elle devrait s’en servir. Les jeunes ne se sentent pas écoutés. Il y a des silences qui sont aussi brutaux que les bruits des vitres cassées. Les réseaux sociaux ont été des outils de communication et de mobilisation extraordinaires. Si le mouvement pour la grève a pris cette ampleur, c’est indéniablement grâce à ces outils. ML. : Le gouvernement a été assez malhabile dans la gestion de cette crise. Il a laissé, peut-être volontairement, pourrir le conflit en espérant qu’il se résorbe de lui-même ou pour en récolter des fruits électoraux. —— Malhabile ou cynique. Le fond du problème est la crise de leadership. Pour confronter cette crise, il aurait fallu que la personne responsable des institutions où travaillent et où sont formés l’élite, les experts et les dirigeants de la société, sans nécessairement être un André Malraux ou même un Camille Laurin, possède une autorité morale, un rayonnement personnel et une envergure intellectuelle qui dépassent un peu la moyenne. C’est un peu fou d’y croire, mais espérons que cette crise aura réussi à interpeller nos dirigeants, pas ceux qui sont en place, mais d’autres, ceux qui les remplaceront un jour. Ces jeunes qui manifestent pour réclamer plus d’éthique dans la gestion des affaires publiques ne sont pas tous des enfants gâtés, des individualistes qui ne pensent qu’à eux. Pour paraphraser un grand homme politique, ils défendent une « certaine idée de la politique » qui est tout à leur honneur. Leur lutte est utopique mais elle me fait penser à celle de Morel, le héros du roman Les racines du ciel de Romain Gary, qui se battait seul dans toute l’Afrique pour la survie des éléphants, cette espèce animale encombrante, tout à fait inutile pour beaucoup et que l’on massacrait parce qu’elle prenait trop d’espace. Dans le roman, parlant du combat de Morel contre les autorités, un personnage concluait : « Il s’est mis dans une situation impossible. Personne n’est jamais arrivé à résoudre cette contradiction qu’il y a à défendre un idéal humain en compagnie des hommes. » Il faudra beaucoup d’autres hommes libres, d’autres Morel. my. l o a n . d u o n g @ u m o n t r e a l . c a My Loan Duong, Licence en lettres romanes (Université de Liège), MLS (McGill University) m a r c e l . l aj e u n e s s e @ u m o n t r e a l . c a Marcel Lajeunesse, B. Bibl. (Montréal), Ph.D. (Ottawa) ⨯ Marcel

Aucun commentaire: