Archives ouvertes : le début de la fin du monopole des éditeurs des revues scientifiques?

«Dorénavant, les bibliothécaires universitaires publient, traitent, organisent et diffusent la production savante des membres de la communauté.» Après plus de quelques décennies à faire la pluie et le beau temps, les éditeurs de revues savantes devront s'ajuster. Un précédent dans le monde universitaire: les professeurs de la Faculté des arts et sciences de la plus grande université du monde, Harvard, ont consenti par un vote unanime le 12 février dernier à céder d'office à l'université leurs productions scientifiques. Les articles et travaux produits dans le cadre de leur emploi seront déposés dans les archives ouvertes de l'université pour consultation gratuite et pour un but non lucratif. S'il demeure possible pour les professeurs qui le désirent de se soustraire à cet engagement par écrit selon la formule du «opting out», nul doute que cette tendance annoncée depuis des années va s'étendre. Certains éditeurs scientifiques comme le groupe Elsevier permettent maintenant que les chercheurs et les professeurs dont ils publient les articles déposent parallèlement leurs écrits sur leur site personnel et celui de l'institution où ils travaillent *. Ce mouvement de mutualisation des connaissances qui annonce, pour certains, le début de la fin des monopoles des éditeurs scientifiques implique aussi un élargissement du mandat des bibliothécaires universitaires qui devront s'impliquer davantage dans la diffusion et la mise en oeuvre du contenu produit par la communauté dans un contexte d'interopérabilité. Au Québec, les revues Documentation et Bibliothèques et Argus autorisent cette pratique sur Papyrus, le dépôt institutionnel de l'Université de Montréal.

Sources: Harvard Opts In to ‘Opt Out’ , Feb. 13, 2008
Advanced Technology Libraries, vol.37, n.3 «Harvard to collect, disseminate scholarly articles for faculty»

«Trop d’herbes folles gâtent le pré »

«Trop d’herbes folles gâtent le pré » (auteur inconnu)
L'opération d'élagage de la collection est en cours depuis l'été 2006 à la Bibliothèque de bibliothéconomie et des sciences de l'information. Est-il nécessaire de rappeler que des tablettes surchargées de documents désuets et poussiéreux nuisent non seulement à l’accessibilité des documents mais aussi à la qualité et à la mise en valeur des ressources? Une collection vivante et dynamique suppose une bonne sélection dans l'acquisition des nouveautés mais aussi un élagage régulier des ressources périmées afin d'assurer le développement harmonieux de l'ensemble. C'est pour toutes ces raisons que, depuis le début de l'année 2006, la bibliothèque de bibliothéconomie et des sciences de l’information a entrepris cet important exercice de revitalisation de la collection en procédant au « ménage des rayons ».

Les unités à éliminer sont sélectionnées par la responsable du développement de la collection. Un inventaire des ressources a permis d'identifier les documents qui sont détériorés ou dont les contenus sont dépassés et sans valeur historique. L'élagage ou le désherbage touche les doublons de plus d'une décennie et les publications comme les rapports annuels, les répertoires, les guides de bibliothèque, les manuels d’utilisation de bases de données ou de logiciels en format imprimé qui sont plus ou moins des documents considérés comme éphémères. Certains titres dont les thématiques évoluent très vite, comme en informatique, et dont l'utilisation et la pertinence ne sont plus validées par les statistiques de prêt seront aussi retirés de la collection.

L'élagage est un des volets de la politique de développement d'une collection et pourtant, faute de ressources ou de moyens, cette opération est trop souvent négligée. Il faut rappeler que l'élagage est une opération qui suppose une bonne connaissance du fonds, de son historique, de son évolution et d'une vision pour orienter son devenir. Tout cela requiert une solide expertise professionnelle alliée à une bonne connaissance du marché des ressources documentaires, numériques comme imprimées. Aucun élagage n'est parfait car chaque document retiré avait mérité sa place sur les rayons. Dans cette opération délicate, notons que la responsable peut aussi compter sur les avis du corps professoral.

Les rayons libérés de ressources peu utilisées ou dont le contenu est devenu désuet permettront à la bibliothèque de poursuivre le développement de sa collection selon les objectifs définis dans le cadre des politiques de développement de la collection afin répondre de façon efficace aux besoins d'enseignement et de recherche des usagers .

Nous vous rappelons que les critères de choix et d'élagage des ressources documentaires sont décrits dans : Les Politiques de choix, de développement et de gestion de la collection de la BBSI. Les versions sont mise à jour annuellement par la responsable. La version imprimée de 2004 de ce document est disponible à la réserve.

Zotero: un outil de gestion bibliographique de la nouvelle génération: Zotero

Zotero sera-t-il sur le point de remplacer EndNote comme outil de gestion bibliographique? Pas encore mais comme tous les outils de la génération du Web 2.0 son développement est fort rapide et pour ceux qui l'ont déjà testé, son point fort réside dans certaines fonctionnalités qui sont absentes avec EndNote, dont la possibilité de capter les ressources du Web.
Zotero est un produit développé par le Center for History and New Media rattaché au George Mason University . Il bénéficie des subventions de l' United States Institute of Museum and Library Services, de la Fondation Andrew W. Mellon et de la fondation Alfred P. Sloan .
Zotero est intégré à Firefox 2.0, cet outil est jeune encore -il en est à sa version 1.0 - mais s'annonce fort prometteur. Il est compatible avec les versions Netscape Navigator 9.0, Flock 0.9.1 et avec les systèmes de gestion Windows, Mac, ou Linux. Une fois installé sur votre ordinateur, il sauvegarde et récupère les références ou les notices des pages web dans plus de trente langues . La liste des sites compatibles est déjà impressionnante . On y trouve évidemment Amazon, Google, toutes les bases de données et les serveurs les plus utilisés et les connus dans tous les domaines comme ABI-Inform, SPIRES, Ingenta, etc, etc... (ici) et les OPAC et les catalogues des bibliothèques de la plupart des grandes universités américaines et canadiennes.
Comme tout autre outil de la génération du Web 2.0, Zotero stocke les fichiers PDF, les images, les liens et les pages web dans leur totalité. Il est intégré aux outils de bureautique de Microsoft . Les corrections, l'étiquetage ou les ajouts sont possibles. Son interface est aussi compatible avec un nombre croissant de logiciels et offre une large variété d'options d'importations et d'exportations de notices en lots .

Finalement, la cerise sur le gâteau: il est gratuit .

Un leadership inspirant: James H. Billington, le bibliothécaire du Congrès

Après 20 ans à la tête de la plus grande bibliothèque du monde, à l'âge où plusieurs profitent déjà depuis longtemps des douceurs de la farniente, le Dr. Billington continue encore d'inspirer ses collaborateurs et ses pairs et de susciter l'enthousiasme et l'adhésion de tous. Portrait d'un grand bibliothécaire et d' un humaniste.

Le savant, le professeur et l'homme d'action

Né à in Bryn Mawr en Pennsylvania, le 1er juin 1929, James H. Billington a reçu son éducation secondaire à la Lower Merion High School avant d'aller à l'université de Princeton où il reçut ses grades universitaires avec les plus grands honneurs en 1950, ce qui lui a valu la prestigieuse bourse Rhodes de l'université d'Oxford où il obtint son doctorat en histoire. Il fut officier de l'armée américaine puis travailla à Office of National Estimates, avant d’être nommé professeur d'histoire à l'université Harvard de 1957 à 1962 puis à l’université Princeton de 1964 à 1973.
De 1973 à 1987, Dr. Billington dirigea le Woodrow Wilson International Center for Scholars où il mit sur pied le Kennan Institute for Advanced Russian Studies ainsi que de nombreux programmes d'études et de recherches. Il a fondé aussi le périodique Wilson Quarterly (disponible en ligne dans les bibliothèques de l'UdeM).
Polyglotte, James H. Billington est un grand ami de la France dont il connait très bien la langue et la culture. Il fut d'ailleurs le premier récipiendaire de Prix Lafayette créé en 2007 par la French American Cultural Foundation, pour honorer ceux qui ont contribué, par leur action personnelle, «au développement de l’amitié entre les Etats-Unis et la France».
Spécialiste de la Russie, James H. Billington a contribué à la détente et la promotion des relations entre son pays et les pays du bloc communiste après l'éclatement de l'URSS. Il a fait partie de la délégation officielle du Congrès et a accompagné le président Reagan à Moscou pour le sommet des G8 en juin 1988. Il a fondé l'Open World Program, a présidé le Board of Trustees d' Open World Leadership Center, organisme mis sur pied pour promouvoir grâce à des programmes de visites et de séjour aux Etats-Unis des jeunes leaders russes et des pays émergents du bloc communiste la compréhension entre les nations. En Octobre 2004, après 25 ans de rupture de relations, il fut le premier Américain officiellement accueilli à Téhéran dans le cadre des échanges entre la Library of Congress et la Bibliothèque nationale d'Iran. Il a reçu plus de 40 doctorats honorifiques d'un peu partout dans le monde. La liste est trop longue pour être exhaustive, notons entres autres, que l'université Princeton l'a honoré avec le prix Woodrow Wilson Award en 1992, l'université de California avec l'UCLA Medal en 199 . Il a reçu la médaille Pouchkine de l'Association internationale des professeurs de langues et de littérature russes. Il est aussi membre étranger de l'Académie russe des Sciences, Chevalier et Commandant de l'ordre des Arts et des Lettres de France, reçu la croix Knight de l' Ordre de mérite de la République fédérale d'Allemagne. Sous l'égide de la loi Fulbright-Hays, James H. Billington est responsable des programmes d'échanges universitaires à travers le monde , il est membre de l'American Philosophical Society, l'American Academy ofArts and Sciences et siège au conseil d'administration du John F. Kennedy Center for the Performing Arts. Mais, malgré toute cette surcharge de travail, James H. G Bellington ne délaisserait pour rien au monde un de ses engagements les plus chers. En vertu des devoirs qui lui sont conférés par sa charge de bibliothécaire en chef du Congrès, c'est à lui que revient la tâche de désigner chaque année le meilleur poète américain !

L'administrateur, le bibliothécaire et le visionnaire

Dès les années 90, la bibliothèque a su optimiser l'usage des technologies de l'information pour réduire les coûts de structure et de fonctionnement. En deux décennies, la Bibliothèque du Congrès est passée de de $235.4 millions à un budget de $600.4 millions, de 4,983 employés à 3,683 employés et d'une collection de 85,9 millions d'unités à 135 millions d'unités. De quoi faire l'envie de beaucoup d'administrateurs. Sous sa gouverne, les ressources humaines sont sollicitées de façon à ce que les meilleurs éléments soient mis à contribution car James H. Billington croit à l'excellence.

Le leadership, c'est aussi la capacité de se projeter dans l'avenir. Des programmes sont mis en place dont l'Affirmative Action Intern Program qui a permis à un grand nombre d'employés de l'institution désireux d'améliorer leurs connaissances de suivre des formations pour accéder à des emplois plus rénumérateurs et plus intéressants. Pour dépister les meilleurs éléments et découvrir les nouveaux talents, James H. Billington a recours au financement privé pour créer le Leadership Development Program et le Junior Fellows Program. Les attentats terroristes du 11 septembre lui ont fait encore mieux prendre conscience de l'urgence de la préservation de l'immense héritage de la Bibliothèque du Congrès et ce volet va devenir une de ses priorités. À cet effet, grâce à son prestige, il a obtenu le plus grand soutien jamais accordé par les milieux privés à un projet de la LC dont 150 millions de dollars , qui ajoutés aux 82 millions du Congrès, ont permis la construction du Packard Campus for Audio-Visual Conservation à Culpeper.

Et le Web 2.0 aussi

Pour rendre universellement accessibles les ressources, James H. Billington a débuté dès le milieu des années 90 la numérisation de larges pans des collections de la Bibliothèque du Congrès. Dès 2000, la National Digital Library (NDL) a déjà rendu disponible sur le WEB plus de 5 millions de documents et à ce jour se sont ajoutés plus de 11 millions de documents déposés sur des portails destinés aux familles et aux enfants. James H. Bellington a dû composer avec les énormes problèmes et difficultés engendrés par les attentats terroristes du 11 septembre 2001 sans jamais déroger de la mission de la LC . L'accès libre aux ressources a toujours été maintenu au cours des mois suivants les évènements et la LC a continué à offrir ses services à la communauté, tout en mettant en place de nouvelles mesures pour renforcer la sécurité des biens et des personnes.

L'intelligence collective a été mise à contribution sous le leadership de James H. Billington et la LC n'a pas tardé à faire usage des nouvelles technologies pour étendre son rayonnement et rejoindre encore plus efficacement la population américaine. Avec les outils interactifs et collaboratifs de la génération P2P*, de plus en plus les collections de la LC vont vers l'usager qui peut s'en approprier à sa convenance. Sous le titre «le Congrès n'a pas peur du Web 2.0» Livres-Hebdo**, informe ses lecteurs que la vénérable bibliothèque, toujours à l'avant garde, a conclu un partenariat au début de l'année avec Flickr, filiale de Yahoo. Le site communautaire Flickr hébergera plus de 3000 photos libérées de droits d'auteur. Pour susciter l'esprit de partage de l'information et faire profiter à l'ensemble de la population du savoir collectif, la LC fait appel à la contribution de tous et de chacun pour commenter le contenu des collections patrimoniales grâce à l'indexation sociale. Les internautes pourront utiliser à leur gré ces ressources, les annoter (tagger), les indexer avec leurs propres termes ou les étiqueter selon leurs besoins.

Faire de la LC la plus grande institution du monde et « extraire le meilleur de chacun et de chaque chose » (to get the champagne out of the bottle) tel est l'objectif que cet érudit et homme d'action s'est assigné depuis son entrée en fonction à la barre de la Library of Congress. Promesse tenue, car sous sa gouverne, la LC aborde le nouveau millénaire en s' imposant indéniablement comme l'institution phare dans le monde en bibliothéconomie et en science de l'information. De l'avis de tous ceux qui l'ont connu ou travaillé avec lui, James H. Bellington est définitivement de «l'étoffe des héros» (The right stuff) , pour reprendreun autre titre de Tom Wilfe, l'auteur de the Bonfire of the Vanities.

Bibliographie: Mikhailovsky and Russian Populism (1956), The Icon and the Axe (1966), Fire in the Minds of Men (1980), Russia Transformed: Breakthrough to Hope, August 1991 (1992), The Face of Russia (1998) qui est à l'origine du documentaire télévisé du même nom produit par PBC et Russia in Search of Itself (2004).

*People to People

Sources: «Two decades of Achievement» LC Information Bulletin, vol. 66, n.10, october 2007, p .195-201

Livres-Hebdo, 1er février 2008, p.71

«When Bad People rise to the Top»

« Mais comment donc ce type-là s'est-il pris pour monter si haut? » (Précisons-le tout de suite, le genre masculin est utilisé uniquement afin d'alléger le texte, les femmes ne sont pas exclues du propos). Qui d'entre nous n'a pas entendu au moins une fois dans son milieu de travail, ce genre de réflexion formulé par des collègues et d'autres? Bien souvent heureusement, ce ne sont que des propos désabusés, formulés dans un contexte de frustration qu'on oublie aussitôt. Mais quand ce genre de réflexions se répète, se transmet et dépasse le stade de rumeurs, le problème est sérieux car c'est la crédibilité de toute l'organisation qui en est affectée. Régulièrement, chez nos voisins, les rédacteurs et les chroniqueurs de la presse d'affaires publient les noms des chefs d'entreprise, de présidents et de directeurs généraux, dans les secteurs publics comme privés, dont les performances douteuses ont contribué au déclin et aux difficultés de leurs organisations. Si ces révélations sont fort utiles professionnellement, elles contribuent cependant à entretenir le cynisme du public vis à vis de ceux qui administrent les biens collectifs.

Dans un article récent intitulé «When Bad People rise to the Top»* son auteur Terry Leap, que les recherches et les études dans la scène des crimes économiques ont permis d'examiner la carrière et le cheminement des acteurs principaux des scandales financiers des dernières décennies, brosse un portrait sans complaisance du profil psychologique de ces personnages contestés. Non seulement de ceux qui ont contribué à la descente aux enfers de leur organisation mais aussi de ceux qui ont, disons, tout simplement «mal performé».

Quand les mauvaises personnes sont au sommet... N'attendez vous pas à des réalisations mais plutôt à des «activités», par contre, beaucoup de promesses mais peu de faits, beaucoup de discours mais peu d'actions, beaucoup d'idées mais peu de substance. Bons mystificateurs, ces gens-là font beaucoup de vent, ils mettent la table mais quand il est temps de servir, ils vont défiler. Leur style de gestion? Ils soignent leur image et tiennent mordicus à faire savoir qu'ils mènent la barque car le «power trip» est leur marque de commerce. Portés à exiger la loyauté à leur «personne»... qu'ils confondent avec celle de l'organisation, leur intérêt passe avant l'intérêt public comme le démontrent les salaires généreux qu'ils s'octroient. Pour détecter ce genre de personnes, Terry Lead recommande un examen des caractéristiques de leur parcours et une analyse en profondeur de la teneur de leurs réalisations. Sont-elles durables? Comment ont été leur impact sur l'organisation? le temps est ici le meilleur critère pour juger si ces réalisations ont fait long feu ou non. Regardez leur entourage, les gens qu'ils ont nommés aux positions influentes et vous aurez une idée de leur sens de l'éthique. Ils sont du genre à tourner les coins rond ou «ils sont capables de vous faire de beaux sourires en vous assènant un coup de couteau dans le dos», avec en prime, si on peut dire, une propension à capter l'air du temps et en guise de «vision», un sens aigü de l'opportunisme. Et ils très forts aussi, ajoutons-le, en matière de compétences transversales.

Why Bad People rise to the top?

Comment alors ces gens-là ont-ils réussi à accéder à la barre des entreprises et surtout comment ont-ils réussi à donner le change pendant de longues années? Par quelle astuce ont-ils su déjouer la sagacité des membres des conseils d'administration, des comités de sélection qui les ont nommés à ces postes? Qui doit porter la responsabilité d'avoir mis ces mauvaises personnes au sommet? Envers qui sont-il imputables? En fait, l'article pourrait s'intituler aussi «Why Bad People rise to the Top?»

Terry Lead suggère une série de considérations à tenir en compte avant toute embauche de personnes ayant à assumer un rôle de leadership. D'une personne qui doit exercer la gestion et la direction d'une organisation où des dizaines sinon des centaines et plus d'employés , d'un cadre supérieur, les critères de sélection doivent être plus raffinées et la personnalité de l'individu doit être tenue en compte. Il faut vérifier les antécédents de la personne et son cheminement de carrière, surtout faire examiner par des pairs le contenu de ses réalisations ou la teneur de ses entreprises et son style de gestion. La notion de loyauté est importante mais il faut aussi éviter ceux qui sont portés à s'abonner au «sugarcoating». Examiner ses publications, ses écrits professionnels est une entreprise à ne pas manquer. Selon le type d'organisation, public, privé, d'enseignement ou de recherche, la personne doit démontrer non seulement des capacités de direction et d'organisation mais aussi des qualités de meneur par son envergure intellectuelle et son intégrité professionnelle. Cette personne pourra-t-elle s'adapter à une culture organisationnelle différente de celle dans laquelle elle a travaillé ? Dans un monde où tout évolue très vite, le style de gestion d'hier ne convient souvent plus aujourd'hui. Les modes de pratiques changent, même dans le même type d'oganisation, et les mentalités aussi, sans parler de la clientèle surtout quand on est dans un milieu d'enseignement et de recherche. Enfin Leap rappelle à tous ceux qui ont à sélectionner les candidats aux postes de dirigeants d'avoir en tête ce dicton comme quoi «le passé n'est pas (toujours) garant de l'avenir»

Terry Leap est professeur de gestion à Clemson University. Il est l'auteur, entre autres, des ouvrages suivants: Dishonest Dollars : The dynamics of White -Collar Crime, Collective bargaining and labor relations

*Disponible en ligne, voir à Ressources électroniques puis Périodiques électroniques

Problème de gestion, de convention collective ou de culture?

«The significant problem we have, cannot be solved at the same level of thinking with which we treated them» Albert Einstein

Pour les experts du travail, professeurs de management, conseillers en relations industrielles, la gestion du rendement qui est le principe moteur dans toute une organisation apprenante, en l'occurrence les universités, passe par l'évaluation obligatoire, formelle et régulière du personnel. L'évaluation permet non seulement de mesurer les forces et les faiblesses de chacun, de prendre en compte les réalisations du personnel mais sert aussi à d'autres fins dont au développement professionnel et à la mise à niveau des ressources humaines dans un environnement de travail appelé à devenir, c'est un euphémisme de le dire, de plus en plus compétitif et performant. Mais si tous, employés comme employeurs, cadres et professionnels, conviennent que l'exercice est salutaire sinon indispensable, force est de reconnaître que la pratique d'évaluation des performances est inexistante dans ces organisations où le savoir, la compétence et l'expérience devraient être valorisés. Très souvent, on entend les employeurs déplorer les «conventions collectives blindées» pour justifier l'absence de cet exercice dans leur milieu de travail, alors qu'eux-mêmes bénéficient de cette immunité que confère la permanence.

Les conventions collectives ont le dos large. Dans les milieux publics et parapubliques, surtout universitaires, les employés syndiqués comme non syndiqués, notamment chez le personnel professionnel, ne sont pas tous réfractaires à l'exercice. Plus souvent qu'on le pense, ils le réclament car l'absence d'évaluation a pour conséquence de tirer le rendement et l'évaluation de leur fonction vers le bas à leur détriment. Pour Stéphane Brutus,* professeur de gestion à l'École John-Molson de l'Université Concordia: « l'absence d'évaluation individuelle a d'abord pour cause le malaise des gestionnaires, sinon leur incapacité à faire le point avec leurs subordonnés». Les raisons sont multiples. Selon le professeur, les patrons «aiment bien avoir les coudées franches pour l'octroi des postes ou de promotions» et ...pour l'attribution des tâches aussi, mais ils préfèrent cependant «maintenir une certaine ambiguïté sur leurs attentes», question d'éviter que les feedbacks puissent servir à d'autres fins, comme par exemple, pour justifier les demandes de promotion et de réévaluation. D'autant plus que l' exercice requiert beaucoup de planification, sans parler d'habilités de gestion et des compétences spécifiques dans les domaines spécialisés que tous les administrateurs, surtout généralistes, ne possèdent pas. On convient qu'il n'est pas toujours facile de formuler des critiques car cela suppose de la préparation et de l'expérience. Les plus cyniques diront que cette situation présente des avantages pour l'une et l'autre partie, car d'un côté : comment évaluer objectivement le travail de quelqu'un et pourquoi se mettre éventuellement dans le trouble? et de l'autre: pourquoi se forcer quand la promotion ne tient compte ni de l'expérience ni des réalisations?

L'importance de faire le point

On ne saura insister assez sur la pertinence de cette forme de rétroaction qui ne peut que présenter de multiples avantages. Elle permet non seulement d'évaluer le rendement de chacun et son apport dans l'organisation mais aussi de clarifier les attentes des employeurs comme les objectifs du personnel en contribuant à la transparence de la gestion. Elle peut être applicable en milieu non syndiqué comme en milieu syndiqué où contrairement à ce qu'on pense, surtout quand il s'agit du personnel professionnel, les gens ont «besoin de donner un sens à leur travail» et voir leur valeur ou leur contribution à l'avancement des projets de l'entreprise ou de l'organisation reconnue. Il s'agit, selon Denis Morin*, professeur en ressources humaines d'un «problème de gestion et non d'un problème de convention». Dans certains milieux , il peut s'agir d'un problème de culture car cette pratique, bien sûr devrait s'appliquer aussi aux cadres. Il est important, ajoute cet expert, que tout employé, syndiqué ou non, ait conscience de la valeur de son travail et c'est pourquoi, il est à souhaiter qu'un jour, l'évaluation du rendement devienne une pratique généralisée dans les organisations et les institutions au Québec .

* La Presse, section Affaires, 28 janvier 2008 «Les sans bulletin du travail» par Jacinthe Tremblay

OpenDoar et Bibliopedia

Répertoire de 830 dépôts d'archives en accès ouvert: OpenDoar: 830 dépôts d'archives sont répertoriés dans la base OpenDoar , hébergée par l'Université de Nottingham (Grande-Bretagne) avec la collaboration de l'université de Lund (Suède), le CURL (Consortium of Research Libraries), l'OSI (Open Society Institute), le JISC (Joint Information System Comittee) et le SPARC Europe (Regroupement des bibliothèques européennes). Pour assurer la qualité des sites, chaque dépôt sélectionné est testé et évalué par l'équipe éditoriale afin de répondre aux besoins du milieu universitaire et de la recherche. (Source: NetSources, n.65, novembre-décembre 2006, p.13)

Un wiki sppécialisé en bibliothéconomie et en sciences de l'information : BibliopediaLancé en 2006 par le conservateur de la médiathèque du Perreux-sur-Marne, David Liziard, Bibliopedia est le premier wiki francophone en bibliothéconomie. Conçu avec la même interface que Wikipedia, connu maintenant à l'échelle planétaire, Bibliopedia, est un web collaboratif' Sa vocation est "de compléter le portail Sciences de l'information de Wikipédia, en permettant une approche plus pratique, sans l'aspect encyclopédique".

Dans Bibliopedia, on trouve des articles sur les métiers des sciences de l'information, l'histoire du livre et de l'information, les pratiques professionnelles des bibliothécaires, des archivistes, de documentalistes, le catalogage, l'indexation, le développement des collections, la diiffusion de l'information, l'organisation des ressources documentaires, le marketing des services, la gestion des services et des institutions, l'informatique documentaire, ainsi qu'un grand nombre de sites reliés à la profession, des revues professionnelles en ligne, des listes de diffusion et des "biblioblogs". Tous les bibliothécaires du monde francophone sont invités à partager leurs expertises et de contribuer à faire de ce wiki un outil collectifs de partage de connaissances et des (bonnes) pratiques en bibliothéconomie. (Source NetSources, n. 65, novembre-décembre 2006, p.9)

Par My Loan Duong, MLS